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【山西华安】全过程工程项目咨询的难点及对策

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【山西华安】全过程工程项目咨询的难点及对策

【摘要】:
从业主方的市场需求、全过程工程咨询的实际操作、咨询方的服务供给三方面分析了推进全过程工程咨询遇到的瓶颈,从推进全过程工程咨询发展的核心理念出发,剖析了推进全过程工程咨询的难点,针对推进全过程工程咨询发展瓶颈和难点,提出了破解办法和具体对策,可供政府主管部门、咨询企业及相关人员参考、借鉴。

 

0引言

完善工程建设组织模式是国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)所确定的重点改革内容,而培育全过程工程咨询则是其重要举措之一。随着《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规〔2019〕515号)(以下简称为指导意见)的颁布,标志着全过程工程咨询从试点走向全面推广。

从《指导意见》来看,全过程工程咨询并未增加新的咨询内容,而是一种新的组织模式,是一种相比传统咨询模式的创新。推行这种新模式肯定要经历一个探索、试行的阶段,也必然会在推行过程中遇到很多障碍、阻力和困难,本文主要就推进这种模式的瓶颈和难点及对策进行探讨。

1推行全过程工程咨询遇到的瓶颈

1.1 短期内不可能有旺盛的市场需求

其一,推行全过程工程咨询是一种供给侧的结构性改革,也就是将条块化、碎片化的咨询业态集成、融合,对于项目的相关方来说,是一种全新的组织模式,认识、领会推进全过程工程咨询的意义,了解、掌握全过程工程咨询的内容、方式,都需要相当长的时间,尤其是业主方,其认识决定了市场的需求。

其二,全过程工程咨询的价值体现在何处?能为建设单位带来哪些好处,这是业主方最为关心的问题。而对于一个具体项目来说,如果采用了全过程工程咨询模式就不可能再采用其他模式,两种模式究竟谁好谁差,一时难于比较,因此,这种模式是否具有生命力还需要完整项目的实践检验。

其三,业主方也会考虑实施全过程工程咨询的风险,即大多数业主不希望拿自己的项目来做试验,也担心缺少了传统模式下相互制衡和监督后,一家全过程工程咨询企业或联合体能否做得好,按此模式实施是否合规、将来审计是否会有问题,业主方还存在顾虑,尤其是政府投资项目,对项目的约束很多。

1.2 实操方面还存在很多传统障碍

首先是对“全过程工程咨询”认识上的障碍。虽然这一次《指导意见》是两部委联合颁布的,但未给出统一的定义,仍然是将“全过程工程咨询”分为“投资决策综合性咨询”和“工程建设全过程咨询”两类,从以往各自制订的政策、规章或其他文件中可以看出,两部委对全过程工程咨询的定义、理解是有差异的,服务范围也有所不同。缺乏权威、统一的定义,必然也导致各方对其理解也不尽相同。例如,“工程建设全过程咨询”与传统“项目管理”的区别在哪里?什么咨询业态组合才是真正意义上的“全过程工程咨询”?

其次是全过程工程咨询在制度上的障碍。全过程工程咨询涉及到项目决策和建设实施两个阶段,而这两个阶段分属两个不同的主管部门管理,且各自都针对原“条块化”的咨询,建立了一套相对独立、齐全的管理体系,因此,在现有规章制度,甚至是法律的限制下,推行全过程工程咨询必然会存在制度上的障碍。例如,采购全过程工程咨询服务需要具备什么条件?在未知项目规模的条件下,勘察、设计、监理业态如何避免资质等级许可的矛盾?《必须招标的工程项目规定》是否还适用等。

第三是全过程工程咨询在实操上的障碍。这些障碍主要包括:采购条件、范围及内容、资质许可、咨询合同、有关备案、收费及税率、质保期等多方面。例如,项目未立项,是否可以采购包含监理服务的“工程建设全过程咨询”服务?全过程工程咨询合同属于建设工程合同还是属于技术咨询合同?项目因投资决策中止而咨询合同如何履行?监理合同如何备案?咨询服务酬金应包含哪些费用且又如何纳税?因此,新模式在旧体制下的实操过程中,肯定会遇到各种操作难题。

1.3 第三方服务供给市场也不成熟

其一是涵盖所有咨询业态的企业极少,具备牵头的企业也不多。这种市场供给情况,是长期将工程咨询条块分割造成的结果,就现有企业来说,绝大部分企业只从事一项或、三项业态,且规模均较小,而全过程工程咨询至少包括投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等二种以上业态,因此,具有综合咨询能力的企业非常少,第三方咨询服务的供给也不充分。

其二是兼并、重组近期内难以实现,而联合经营还需要磨合。国家政策、《指导意见》虽然鼓励投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等企业,采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,但是,在传统市场还未彻底萎缩的条件下,一般的企业是很难下决心兼并、重组其他企业或被其他企业兼并的。因此,现阶段的供给更多地会呈现联合经营,而联合经营要达到成熟必然要经历一个反复磨合的阶段。

其三是综合性人才缺乏,难以为全过程工程咨询提供支撑。当下,业务能力相对全面的还是设计、监理和造价,“以设计为主导”的全过程咨询,是国际通行的模式,设计企业技术服务能力强但普遍缺乏项目管理人才;监理单位的优势在于监管主体定位,在控制工程投资、质量和安全,协调工程进度等作用方面,具有先天的优势,但技术能力显得薄弱;造价咨询企业的优势在于“专”,能够把控业主方最为关心的投资,但往往正因为其“专”,缺少全面、综合的管理能力。

2推进全过程工程咨询的难点

由于传统工程咨询多头主管、管理内容重复交叉,导致工程咨询服务产业链条松散化和碎片化。对于碎片化问题要进行有机协调和整合,不断从分散走向集中,从部分走向整体,从破碎走向整合,协调、整合、逐渐紧密与相互涉入,为工程业主提供无缝隙且非分离的整体型服务。[1]这就是推行全过程工程咨询的难点,也是体现全过程工程咨询的价值所在,主要表现在以下方面:

2.1  如何将各咨询业态集成为一体

投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理是全过程工程咨询的主要业态,而全过程工程咨询是各专业板块的集成管理,不是简单的叠加。集成管理主要体现在各业务板块有机地联系在一起、事项之间的逻辑关系清晰、各咨询业态相互匹配、能够节约投资或降低成本。实施过程中如果将这些业态进行简单“整合”,很可能演化为“碎片化”咨询的“拼接”,也达不到“全过程”的初衷。[2]如何实现集成管理才是全过程工程咨询的难点之一。

2.2  如何保障各咨询业态的协同推进

所谓“碎片化”是指“铁路警察各管一段”,在传统工程咨询模式下,项目实施各个环节由勘察设计、造价咨询、招标代理、监理等机构各自独立执行,由于权限、信息、利益等先天性原因,造成其不可能站在业主方角度考虑和处理问题。

所谓“协同”是指各咨询业态在时间上应表现为有计划、有顺序,并且动态地进行调整,在内容上表现为有目标、有联系,在主体上表现为有主次、有配合,事项上表现为前后连贯且一脉相承。如何从以上维度保障各种业态的“协同”,这是全过程工程咨询的难点之二。

2.3  如何将技术、经济、管理深度融合

就传统咨询业态的性质来说,投资决策综合性较强,招标代理、造价咨询偏重于经济,勘察、设计偏重于技术,而项目管理、监理偏重于管理,这些业态之间既有矛盾的一面,也有统一的一面。

在传统咨询模式下,方案比选、价值工程都是技术与经济融合的典型,合同结构、采购方式更多是体现了经济与管理结合的思路,网络计划技术、赢得值法是技术与管理融合的项目管理工具。而全过程工程咨询则是处理好三者之间的关系,这种高超艺术是全过程工程咨询的难点之三。

3对策

3.1  统一认识,建立全过程工程咨询服务技术标准体系

政府行业主管部门可采取政府购买服务的方式,委托行业协会或综合性的大型咨询机构,建立全过程工程咨询服务技术标准,研究建立投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询服务技术标准体系,明确全过程工程咨询的定义、咨询范围和服务内容,统一全社会对全过程工程咨询的认识,促进全过程工程咨询服务科学化、标准化和规范化。这样可以统一各方认识,降低各方风险。

3.2  改革创新,配套完善相关政策、监管制度和操作指引

在推进全过程工程咨询模式的过程中,应发挥政府主管部门的引领作用,尽快出台配套的具体办法。政府主管部门应结合目前正在进行的“工程建设项目审批制度改革”,尽快出台与全过程工程咨询配套的有关项目审批、招标条件、告知备案、过程监管、中介服务等方面的具体办法。这样可消除传统模式遗留的障碍。

政府主管部门要对采用全过程工程咨询服务的项目进行跟踪服务。梳理咨询服务项目清单、制定咨询服务业务流程,理清咨询服务工作内容,明晰项目各方主体和相关负责人权责,逐步完善全过程咨询服务相关管理制度和工作机制。[3]

3.3  搭建平台,鼓励企业之间采取联合经营和兼并重组

发挥行业协会的桥梁作用,创建企业之间合作平台。相关协会应发挥信息优势,定期组织技术型和管理型会员单位之间的对接、洽商会,为不同类型会员企业之间合作、以及与外部企业的合作、企业与高校之间的合作创造条件,通过联合、合作或兼并、重组,发挥各自优势,培养既懂技术、又会管理的综合性人才,实行跨行业、跨类别企业之间的合作,加快培育全过程工程咨询企业。

3.4  培育市场,规范招标文件、咨询合同和收费标准

以服务合同管理为重点,加快构建适合我国投资决策和工程建设咨询服务的招标文件及合同示范文本,科学制定合同条款,促进合同双方履约。全过程工程咨询单位要切实履行合同约定的各项义务、承担相应责任,并对咨询成果的真实性、有效性和科学性负责。[4]培育全过程工程咨询服务市场,打消业主方的顾虑,鼓励业主方采用全过程工程咨询模式。

相关协会可以成立联盟或加强沟通交流,加强行业自律和诚信体系建设,联合制订、出台全过程工程咨询服务收费指导价标准,保证咨询质量,努力营造公平竞争、健康发展的市场环境。

3.5  培养人才,为全过程工程咨询提供支撑

全过程工程咨询是智力密集型业务,是管理与技术深度融合的业务,只有“通才+专才”的有机组合才能满足其需要。其中,项目经理是通才,需要具有全面的知识、各方面的能力和丰富的经验,这种人才在以单一业态运作的企业中是培养不出来的,应采取派驻、委托培养等方式,互通有无、互补短板,逐步形成满足全过程工程咨询服务要求的企业人才队伍。

开展全过程工程咨询服务,必须要有完备的管理手段,而要落实复杂的管理手段,自然离不开先进工具的参与。咨询企业应将互联网、云计算、大数据和BIM等最新技术应用起来,借助这些先进的工具和技术,从而使得建筑行业能高效的完成复杂的全过程工程管理工作,从而为全过程工程咨询服务打下了良好的基础。

3.6  主动转型,构建与全过程咨询相适应的运作体系。

有意向从事全过程工程咨询的企业应根据企业发展战略,明确企业发展定位,采取业务拓展、联合经营、并购重组等方式整合全过程工程咨询的七种业态后,传统模式下业主方的“外部协调”变成了咨询总包的“内部管理”。

要实现集成管理、协同推进,且能对外界环境的变化进行自我调节,需要企业建立一套系统的、高效的运作体系,一方面是企业内部如何组织和管理项目,另一方面如何与其他企业合作。这两方面都需要从组织架构、流程、制度、监管、绩效、责权利等方面对现有体系进行调整。

3.7  抓住重点,在实施过程中不断总结经验、持续改进

项目组织是目标能否实现的决定性因素。项目组织包括人员及机构、岗位职责、工作流程、任务分工、管理职能分工等方面,这些工作都需要在咨询开始前进行系统地谋划,尤其是人员配置,执业资格、职称固然很重要,但同类型项目实践经验也非常重要。

项目实施策划是融合技术、经济和管理的关键。项目实施策划是咨询单位在首先需要编制的,且集成各业务板块的成果文件之一,其质量关系到全过程工程咨询的价值所在。主要包括调查与分析、目标分析与论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划和风险策划等方面。

总体进度计划是全过程工程咨询协同推进的纲领。总进度计划的策划要基于对项目全生命周期所有工作的分解,不仅要包括施工、设备和材料供应等承包单位的工作,还要包括工程咨询、相关手续办理、勘察、设计、招标、验收、后评价等咨询工作和业主方的工作。

4结语

推行全过程工程咨询,符合供给侧改革指导思想,有利于革除影响行业前进的深层次结构性矛盾,提升行业集中度,是国家宏观政策的价值导向,更是行业发展不可阻挡的趋势。

全过程工程咨询也是现有勘察、设计、监理、造价咨询等从业企业调整经营结构,谋划转型升级,增强综合实力,加快与国际建设管理服务方式接轨的最佳路径,既是机遇、也是挑战。

尽管在推行这种模式中会存在各种障碍和困难,但我们相信,随着国家相关标准和配套政策的出台,通过不断地探索创新、总结经验,全过程工程咨询这一模式将逐渐成熟并得到越来越广泛的应用。

 

出处:

[1]  丁士昭  全过程工程咨询的概念和核心理念  《中国勘察设计》杂志2018年09

[2] 李武英  全过程工程咨询背后的博弈 《建筑时报》第500期(2019年3月4日)第5版

[3] 关于加快培育我省全过程工程咨询企业的通知(晋建市字〔2019〕73号)

[4]  国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见(发改投资规〔2019〕515号)